從單打獨鬥到聯盟為上
隨著P3聯盟正式獲得美國FMC批準，班輪業的3個“審批懸疑”終於落下瞭第一塊石頭。無論其餘的兩個結果如何，美國FMC表決通過的結論意見，已經對P3聯盟的內涵與邊界劃定得十分清晰，即不減少台東融資貸款競爭、不帶來不合理的運輸成本增長或不合理的運輸服務減少，符合《航運法案》。這既是作為監管部門對“P3網絡協議”調查批準的依據，也可看作是對爭議做出的最核心解答。去年6月以來，圍繞P3聯盟的爭議持續不斷，表面上看，是所涉各方對P3聯盟在班輪市場構成壟斷的質疑。但透過反壟斷之爭可以發現，無論是P3、G6、CKYHE“坐大”形成三足鼎立之勢，抑或是困擾中小班輪公司之憂，其實質是班輪業的生存危機已經倒逼班輪企業作出轉型選擇，要麼從單打獨鬥向聯盟合作轉變，要麼被市場淘汰出局，既有商業模式的改變已是大勢所趨。從集裝箱班輪業並不算長的歷史看，最能體現比散貨、油輪等其他運輸方式更先進、更高效的是，班輪運輸以定航線、定掛港、定班期、定艙位的服務形成強大優勢。實現和保持這種優勢，不僅需要班輪公司自身擁有較強大的運力、財力資源，高度集中和協同的運作組織架構，以及全球通暢、高效的服務網絡、信息共享系統，同時，離不開同一產業鏈上的有效合作與支持。不可否認，在過去以“運力論英雄”的年代裡，包括今天的班輪業巨頭馬士基等依靠自身的實力，單打獨鬥，曾經創下瞭歷史輝煌。但隨著經濟全球化的加深，不僅過去被視為“非散貨運輸莫屬”的糧食裝進瞭集裝箱，部分大宗貿易商品也加入瞭班輪運輸行列，大大提高與延伸瞭海運貿易的集裝箱化率和邊界；同時，金融危機以來，班輪市場波動大、波幅高，運價走勢快速起落形成的曲線圖像一根又一根尖尖的竹筍，維持高位的時間很短，周期變化則越來越強。在運力過剩加劇的重壓下，虧損倒閉的危機頻頻敲打著經營者的神經。筆者認為，生存危機不僅在於市場供求嚴重失衡，更折射出既有班輪經營模式的日漸式微。而基於集裝箱班輪產業的特質，根本在於營運低成本、服務高效率，以提質降本換效益。在當前全球經濟深度調整、海運貿易格局重組下，同處產業鏈上的班輪企業，通過聯盟開辟新的商業模式，應是走出危機的上佳路徑。從全球前20大班輪公司目前已有三分之二分別結為三大聯盟看，以聯盟合作形成的規模效應，無疑比單打獨鬥具有明顯的競爭優勢，其一，集聚與篩選運力，在一個平臺上實行統一配置、調度，發揮不同梯級、船齡的運力效能，從而得以最大限度地提高運力資源的運作效率，而單個班輪公司難以應對主幹航線的超大型運力集群。其二，在不同班輪企業的航線佈局上，通過聯盟合作，整合調整、優化航線網絡，取長補短，實現網絡共用、信息互通、優勢共享，大大增強班輪服務的廣度和深度，非一傢公司獨撐一面能做到。其三，在聯盟體的框架內，不同的貨源均能在充沛的艙位空間下得到及時、有效的配置，杜絕單打獨鬥模式下由於艙位有限爆倉甩箱現象，達到艙位利用率最大化目標。其四，通過航班“集群”提高與掛靠港口的議價能力，進而撬動與重構全球港口格局。借助聯盟“企業群”的資源整合會使成本降低，服務水平提高，馬士基高管毫不諱言，P3會沖擊單個運營商。筆者認為，P3聯盟的興起，既會對市場格局特別是中國班輪企業形成改變與沖擊，更是單打獨鬥模式的終結。從這個角度看，對包括P3的所有聯盟的審核，可以借鑒美國FMC的三條“邊界”規則，而不是回避競爭、幹預市場。由此而言，改變和沖擊或許是短痛，而讓中國班輪企業在競爭中成長則是利於長遠的。作者系航運業資深人士
新聞來源http://news.hexun.com/2014-04-12/163858902.html
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